Hvorfor 70% av endringsprosesser i bedrifter ikke lykkes

Hvorfor 70% av endringsprosesser i bedrifter ikke lykkes

Leder- og organisasjonsutviklingseksperter har slitt med å forklare hvorfor 70% av omorganisering- og endringsprosesser i organisasjoner mislykkes. Resultatene og effektene de håpet på innledningsvis uteblir, og det tar mye lengre tid enn antatt å få på plass endringene. Hvorfor? Hva er det som skjer?

En av de kritiske årsakene er at endringstiltakene vanligvis fokuserer på adferd, snarere enn på det som ligger under og driver adferden: tankesettene.
Faktisk viser en McKinsey undersøkelse at bedrifter som identifiserer og jobber med hemmende og fremmende tankesett i begynnelsen, er fire ganger mer sannsynlig å lykkes med endringene enn selskaper som overser dette stadiet.

For mye fokus på struktur og de kalde eller harde elementer
Endringsprosesser og omstrukturering er vanligvis bygd rundt nye strukturelle elementer, inkludert policyer, prosesser, rutiner, fasiliteter og teknologi. Noen selskaper fokuserer også på adferd – å definere ny praksis, trene på nye ferdigheter eller å spørre ansatte om ideer til nye leveranser og tjenester. Det de fleste organisasjoner vanligvis overser, er den interne dynamikken – hva folk tenker og føler – og dette må vi også ha med i strategien.

Ledere kan forsøke å inspirere ansatte til å gjøre ting på en ny måte, altså ta i bruk en ny adferd, eller vedta retningslinjer som krever denne adferden. Men uten endring i tankesett, vil imidlertid ikke ny adferd holde særlig lenge, og resultatene vil lide.

Motstand og tankesett
For motstand mot endringer har en tendens til å oppstå – og den kommer til uttrykk på alle mulige måter, synlige og mindre synlige.

Alt dette hører til i vårt tankesett, som handler om hvordan vi ser og oppfatter oss selv, situasjonen, oppgaven vår, menneskene rundt oss, verden, hva vi tror, og hvordan det får oss til å føle oss. Som igjen driver adferden og valgene vi tar.

 Motstand mot endringer, spesielt når den er passiv, og ikke så oppe i dagen, kan avspore selv den beste strategien.

 Ta bare den lille endringen en av våre dagligvarekjeder forsøkte å innføre for noen år siden. Alle som satt i kassen skulle ønske sine kunder en god dag, når de var ferdig å handle. Altså en ny type adferd. I utgangspunktet er det en god idé.
Men det ble latterlig i de tilfeller hvor den som satt i kassa ikke hadde match mellom tankesettet bak og adferden. Å høre «ha en god dag» med en flat, sløv og søvnig stemme, akkompagnert av et uttrykksløst ansikt med hengegeip, gjorde ikke susen for kundene. De kunne like godt latt være å si noe.

Å jobbe med kultur og holdninger
Organisasjoner som tar tak i og fremmer de rette grunnleggende tankesettene, sikrer at ansatte tar i bruk den ønskede atferden,som igjen vil drive de ønskede resultatene. Men hvordan får vi til dette? Hva skal lederen si til kassadamen i eksemplet over? «Du må mene det?»

Å endre en virksomhet og en kultur er også avhengig av å endre tankesettene til enkeltpersoner, både ledere og medarbeidere. Den mest effektive endringsprosessen begynner med det som skjer inne i mennesker.

Selvinnsikt er et must
Og for å få til det må ledere se og forstå mye om seg selv, sine tankesett, mønstre, begrensende overbevisninger, følelser, verdier, styrker og svakheter i relasjon til andre. Og de må kunne en god del om kommunikasjon, påvirkning, hvordan vi alle har ulik modell av verden, og hvordan man jobber med å avdekke og endre tankesett hos sine medarbeidere.

Flere ledere er redde for at dette betyr de må ha nærmest psykologtimer med sine medarbeidere, hvor de må igjennom «dominerende mor og fraværende far»-samtaler. Det betyr det absolutt ikke, og det hører ikke hjemme i en leder-medarbeider samtale. Men de trenger å ha en coachende tilnæring til folkene rundt seg. De må forstå seg selv og forstå andre mennesker.

Hva er viktigst av varme/myke eller kalde/harde ferdigheter?
Om vi kikker på forskning som er utført blant 500 Fortune administrerende direktører, av Stanford Research Institute International og Carnegie Mellon Foundation,fant de at 75% av langsiktig jobbsuksess var avhengig av mellommenneskelige ferdigheter. Bare 25% av suksessen var avhengig av faglig/teknisk kompetanse.

 Det betyr at såkalte «myke» ferdigheter ikke lenger er valgfrie for ledere, om de skal lykkes med endringsprosesser.

 Interessert i å få lære mer om hvordan du jobber med egne og andres innstilling og tankesett? Klikk her for å lese mer om Ethos Academy sin leder- og coachutdannelse som har oppstart 19. september 2019 i Halden.

Lukk meny